MENENTUKAN PRIORITAS MASALAH

Kita sering menghadapi berbagai macam masalah, namun kita sering kurang tau masalah yang seharusnya menjadi prioritas utama dan harus segera diselesaikan. Sebelum kita mencari pemecahan dari suatu masalah, kita harus mencari penyebab utama serta penyebab lain dari masalah sehingga dapat menyusun rencana kegiatan yang lebih spesifik dan mampu menyelesaikan masalah.

Menetapkan prioritas dari sekian banyak masalah kesehatan di masyarakat saat ini merupakan tugas yang penting dan semakin sulit. Manager kesehatan masyarakat sering dihadapkan pada masalah yang semakin menekan dengan sumber daya yang semakin terbatas. Metode untuk menetapkan prioritas secara adil, masuk akal, dan mudah dihitung merupakan perangkat manajemen yang penting.

Berikut merupakan berbagai metode yang dapat digunakan:

1.      METODE HANLON

Metode yang dijelaskan di sini memberikan cara untuk membandingkan berbagai masalah kesehatan dengan cara yang relatif, tidak absolut/mutlak, memiliki kerangka, sebisa mungkin sama/sederajat, dan objektif.

Metode ini, yang disebut dengan Metode Hanlon maupun Sistem Dasar Penilaian Prioritas (BPRS), dijelaskan dalam buku Public Health: Administration and Practice (Hanlon and Pickett, Times Mirror/Mosby College Publishing) dan Basic Health Planning (Spiegel and Hyman, Aspen Publishers).

Metode ini memiliki tiga tujuan utama:

* Memungkinkan para pengambil keputusan untuk mengidentifikasi faktor-faktor eksplisit yang harus diperhatikan dalam menentukan prioritas

* Untuk mengorganisasi faktor-faktor ke dalam kelompok yang memiliki bobot relatif satu sama lain

* Memungkinkan faktor-faktor agar dapat dimodifikasi sesuai dengan kebutuhan dan dinilai secara individual.

Formula Dasar Penilaian Prioritas

Berdasarkan tinjauan atas percobaan berulang yang dilakukan dalam mengidentifikasi masalah-masalah kesehatan, pola kriteria yang konsisten menjadi kelihatan jelas. Pola tersebut tercermin pada komponen-komponen dalam sistem ini.

Komponen A = Ukuran/Besarnya masalah

Komponen B = Tingkat keseriusan masalah

Komponen C = Perkiraan efektivitas solusi

Komponen D = PEARL faktor ((propriety, economic feasibility, acceptability, resource availability, legality--Kepatutan, kelayakan ekonomi, dapat diterima, ketersediaan sumber daya, dan legalitas)

Semua komponen tersebut diterjemahkan ke dalam dua rumus yang merupakan nilai numerik yang memberikan prioritas utama kepada mereka penyakit / kondisi dengan skor tertinggi.

Nilai Dasar Prioritas/Basic Priority Rating (BPR)> BPR = (A + B) C / 3

Nilai Prioritas Keseluruhan/Basic Priority Rating (OPR)> OPR = [(A + B) C / 3] x D

Perbedaan dalam dua rumus akan menjadi semakin nyata ketika Komponen D (PEARL) dijelaskan.

Penting untuk mengenal dan menerima hal-hal tersebut, karena dengan berbagai proses seperti itu, akan terdapat sejumlah besar subyektivitas. Pilihan, definisi, dan bobot relatif yang ditetapkan pada komponen merupakan keputusan kelompok dan bersifat fleksibel. Lebih jauh lagi, nilai tersebut merupakan penetapan dari masing-masing individu pemberi nilai. Namun demikian, beberapa kontrol ilmiah dapat dicapai dengan menggunakan definisi istilah secara tepat, dan sesuai dengan data statistik dan akurat.

Komponen

Komponen A - Ukuran/Besarnya Masalah

Komponen ini adalah salah satu yang faktornya memiliki angka yang kecil. Pilihan biasanya terbatas pada persentase dari populasi yang secara langsung terkena dampak dari masalah tersebut, yakni insiden, prevalensi, atau tingkat kematian dan angka.

Ukuran/besarnya masalah juga dapat dipertimbangkan dari lebih dari satu cara. Baik keseluruhan populasi penduduk maupun populasi yang berpotensi/berisiko dapat menjadi pertimbangan. Selain itu, penyakit –penyakit dengan faktor risiko pada umumnya, yang mengarah pada solusi bersama/yang sama dapat dipertimbangkan secara bersama-sama. Misalnya, jika kanker yang berhubungan dengan tembakau dijadikan pertimbangan, maka kanker paru-paru, kerongkongan, dan kanker mulut dapat dianggap sebagai satu. Jika akan dibuat lebih banyak penyakit yang juga dipertimbangkan, penyakit cardiovascular mungkin juga dapat dipertimbangkan. Nilai maksimal dari komponen ini adalah 10. Keputusan untuk menentukan berapa ukuran/besarnya masalah biasanya merupakan konsensus kelompok.

Komponen B – Tingkat Keseriusan Masalah

Kelompok harus mempertimbangkan faktor-faktor yang mungkin dan menentukan tingkat keseriusan dari masalah. Sekalipun demikian, angka dari faktor yang harus dijaga agar tetap pada nilai yang pantas. Kelompok harus berhati-hati untuk tidak membawa masalah ukuran atau dapat dicegahnya suatu masalah ke dalam diskusi, karena kedua hal tersebut sesuai untuk dipersamakan di tempat yang lain.

Maksimum skor pada komponen ini adalah 20. Faktor-faktor harus dipertimbangkan bobotnya dan ditetapkan secara hati-hati. Dengan menggunakan nomor ini (20), keseriusan dianggap dua kali lebih pentingnya dengan ukuran/besarnya masalah.

Faktor yang dapat digunakan adalah:

* Urgensi: sifat alami dari kedaruratan masalah; tren insidensi, tingkat kematian, atau faktor risiko; kepentingan relatif terhadap masayarakat; akses terkini kepada pelayanan yang diperlukan.

* Tingkat keparahan: tingkat daya tahan hidup, rata-rata usia kematian, kecacatan/disabilitas, angka kematian prematur relatif.

* Kerugian ekonomi: untuk masyarakat (kota / daerah / Negara), dan untuk masing-masing individu.

Masing-masing faktor harus mendapatkan bobot. Sebagai contoh, bila menggunakan empat faktor, bobot yang mungkin adalah 0-5 atau kombinasi manapun yang nilai maksimumnya sama dengan 20. Menentukan apa yang akan dipertimbangkan sebagai minimum dan maksimum dalam setiap faktor biasanya akan menjadi sangat membantu. Hal ini akan membantu untuk menentukan batas-batas untuk menjaga beberapa perspektif dalam menetapkan sebuah nilai numerik. Salah satu cara untuk mempertimbangkan hal ini adalah dengan menggunakannya sebagai skala seperti:

0 = tidak ada

1 = beberapa

2 = lebih (lebih parah, lebih gawat, lebih banyak, dll)

3 = paling

Misalnya, jika kematian prematur sedang digunakan untuk menentukan keparahan, kemudian kematian bayi mungkin akan menjadi 5 dan gonorea akan menjadi 0.

Komponen C - Efektivitas dari Intervensi

Komponen ini harus dianggap sebagai "Seberapa baikkan masalah ini dapat diselesaikan?" Faktor tersebut mendapatkan skor dengan angka dari 0 - 10. Komponen ini mungkin merupakan komponen formula yang paling subyektif. Terdapat sejumlah besar data yang tersedia dari penelitian-penelitian yang mendokumentasikan sejauh mana tingkat keberhasilan sebuah intervensi selama ini.

Efektivitas penilaian, yang dibuat berdasarkan tingkat keberhasilan yang diketahui dari literatur, dikalikan dengan persen dari target populasi yang diharapkan dapat tercapai.

Contoh: Berhenti Merokok

Target populasi 45.000 perokok

Total yang mencoba untuk berhenti 13.500

Efektivitas penghentian merokok 32% atau 0,32

Target populasi x efektivitas 0,30 x 0,32 = 0,096 atau 0,1 atau 1

Contoh: Imunisasi

Target populasi 200.000

Jumlah yang terimunisasi yang diharapkan 193.000

Persen dari total 97% atau 0,97

Efektivitas 94% atau 0,94

Populasi yang tercapai x efektivitas 0,97 x 0,94 = 0,91 atau 9,1

Sebuah keuntungan dengan mempertimbangkan populasi target dan jumlah yang diharapkan adalah akan didapatkannya perhitungan yang realistis mengenai sumber daya yang dibutuhkan dan kemampuan yang diharapkan untuk memenuhi tujuan yang ditetapkan.

Komponen D – PEARL

PEARL yang merupakan kelompok faktor itu, walaupun tidak secara langsung berkaitan dengan masalah kesehatan, memiliki pengaruh yang tinggi dalam menentukan apakah suatu masalah dapat diatasi.

P – Propierity/Kewajaran. Apakah masalah tersebut berada pada lingkup keseluruhan misi kita?

E – Economic Feasibility/Kelayakan Ekonomis. Apakah dengan menangani masalah tersebut akan bermakna dan memberi arti secara ekonomis? Apakah ada konsekuensi ekonomi jika masalah tersebut tidak diatasi?

A – Acceptability. Apakah dapat diterima oleh masyarakat dan / atau target populasi?

R – Resources/Sumber Daya. Apakah tersedia sumber daya untuk mengatasi masalah?

L – Legalitas. Apakah hukum yang ada sekarang memungkinkan masalah untuk diatasi?

Masing-masing faktor kualifikasi dipertimbangkan, dan angka untuk setiap faktor PEARL adalah 1 jika jawabannya adalah "ya" dan 0 jika jawabannya adalah "tidak." Bila penilaian skor telah lengkap/selesai, semua angka-angka dikalikan untuk mendapatkan jawaban akhir terbaik. Karena bersama-sama, faktor-faktor ini merupakan suatu produk dan bukan merupakan jumlah. Singkatnya, jika salah satu dari lima faktor yang "tidak", maka D akan sama dengan 0. Karena D adalah pengali akhir dalam rumus , maka jika D = 0, masalah kesehatan tidak akan diatasi dibenahi dalam OPR, terlepas dari seberapa tingginya peringkat masalah di BPR. Sekalipun demikian, bagian dari upaya perencanaan total mungkin termasuk melakukan langkah-langkah lanjut yang diperlukan untuk mengatasi PEARL secara positif di masa mendatang. Misalnya, jika intervensi tersebut hanya tidak dapat diterima penduduk, dapat diambil langkah-langkah bertahap untuk mendidik masyarakat mengenai manfaat potensial dari intervensi, sehingga dapat dipertimbangkan di masa mendatang.

2.      FISHBONE DIAGRAM

Dr. Kaoru Ishikawa seorang ilmuwan Jepang, merupakan tokoh kualitas yang telah memperkenalkan user friendly control, Fishbone cause and effect diagram, emphasised the ‘internal customer’ kepada dunia. Ishikawa juga yang pertama memperkenalkan 7 (seven) quality tools: control chart, run chart, histogram, scatter diagram, pareto chart, and flowchart yang sering juga disebut dengan “7 alat pengendali mutu/kualitas” (quality control seven tools).

Diagram Fishbone dari Ishikawa menjadi satu tool yang sangat populer dan dipakai di seluruh penjuru dunia dalam mengidentifikasi faktor penyebab problem/masalah. Alasannya sederhana. Fishbone diagram tergolong praktis, dan memandu setiap tim untuk terus berpikir menemukan penyebab utama suatu permasalahan. Diagram “tulang ikan” ini dikenal dengan cause and effect diagram. Kenapa Diagram Ishikawa juga disebut dengan “tulang ikan”?…..ya memang kalau diperhatikan rangka analisis diagram Fishbone bentuknya ada kemiripan dengan ikan, dimana ada bagian kepala (sebagai effect) dan bagian tubuh ikan berupa rangka serta duri-durinya digambarkan sebagai penyebab (cause) suatu permasalahan yang timbul.

Dari gambar di atas terlihat bahwa faktor penyebab problem antara lain (kemungkinan) terdiri dari : material/bahan baku, mesin, manusia dan metode/cara. Semua yang berhubungan dengan material, mesin, manusia, dan metode yang “saat ini” dituliskan dan dianalisa faktor mana yang terindikasi “menyimpang” dan berpotensi terjadi problem. Ingat,..ketika sudah ditemukan satu atau beberapa “penyebab” jangan puas sampai di situ, karena ada kemungkinan masih ada akar penyebab di dalamnya yang “tersembunyi”. Bahasa gaulnya, jangan hanya melihat yang gampang dan nampak di luar.

Ishikawa mengajarkan kita untuk melihat “ke dalam” dengan bertanya “mengapa?……mengapa?…dan mengapa?”. Hanya dengan bertanya “mengapa” beberapa kali kita mampu menemukan akar permasalahan yang sesungguhnya. Penyebab sesungguhnya, bukan gejala.

Dengan menerapkan diagram Fishbone ini dapat menolong kita untuk dapat menemukan akar “penyebab” terjadinya masalah khususnya di industri manufaktur dimana prosesnya terkenal dengan banyaknya ragam variabel yang berpotensi menyebabkan munculnya permasalahan. Apabila “masalah” dan “penyebab” sudah diketahui secara pasti, maka tindakan dan langkah perbaikan akan lebih mudah dilakukan. Dengan diagram ini, semuanya menjadi lebih jelas dan memungkinkan kita untuk dapat melihat semua kemungkinan “penyebab” dan mencari “akar” permasalahan sebenarnya.

gb2_pdca

Kaoru Ishikawa, ilmuwan yang banyak menyumbangkan pemikiran di bidang manajemen kualitas ini lahir pada tahun 1915 di Tokyo, Jepang. Alumni teknik kimia Universitas Tokyo ini ingin merubah konsep pemikiran manusia tentang bekerja. Ishikawa mengurai secara rinci prinsip plan-do-check-act W.Edward Deming, sang kreator P-D-C-A menjadi;

1. Plan-P

>> Tentukan gol dan target

>> Tentukan cara/metode mencapai gol

2. Do-D

>> Terlibat dalam pendidikan dan pelatihan

>> Implementasi pekerjaan

3. Check-C

>> Cek akibat dari implementasi

4. Act-A

>> Mengambil tindakan yang sesuai

Bagaimana Menggunakan Diagram Fishbone?

Ya….inilah bagian yang paling penting. Ishikawa san telah menciptakan ide cemerlang yang dapat membantu dan memampukan setiap orang atau organisasi/perusahaan menyelesaikan masalah dengan tuntas sampai ke akarnya. Kumpulkanlah beberapa orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian memadai menyangkut problem yang terjadi. Semua anggota tim memberikan pandangan dan pendapat dalam mengidentifikasi semua pertimbangan mengapa masalah tersebut terjadi. Kebersamaan sangat diperlukan di sini, juga kebebasan memberikan pendapat dan pandangan setiap individu.

Penggunaan

 Melakukan identifikasi penyebab masalah;

 Mengkatagorikan berbagai sebab potensial suatu masalah dengan cara yang sistematik;

 Mencari akar penyebab masalah;

 Menjelaskan hubungan sebab akibat suatu masalah.

Pedoman Pelaksanaan

 Identifikasi semua penyebab yang relevan berdasarkan fakta dan data;

 Karakteristik yang diamati benar-benar nyata berdasarkan fakta, dapat diukur atau diupayakan dapat diukur;

 Dalam diagram tulang ikan, faktor-faktor yang terkendali sedapat mungkin seimbang peranan atau bobotnya;

 Faktor penyebab yang ditemukan adalah yang mungkin dapatdiperbaiki, bukan yang tidak mungkin diperbaiki ataudiselesaikan;

 Dalam menyelesaikan fakta dimulai pada tulang yang kecil,selanjutnya akan memperbaiki faktor tulang besar yang akanmenyelesaikan masalah;

 Perlu dicatat masukan yang diperoleh selama pertemuan dalam pembuatan diagram tulang ikan.

Fishbone Diagram sering juga disebut sebagai diagram Sebab Akibat. Dimana dalam menerapkan diagram ini mengandung langkah-langkah sebagai berikut:

1. Menyiapkan sesi sebab-akibat

2. Mengidentifikasi akibat

3. Mengidentifikasi berbagai kategori.

4. Menemukan sebab-sebab potensial dengan cara sumbang saran.

5. Mengkaji kembali setiap kategori sebab utama

6. Mencapai kesepakatan atas sebab-sebab yang paling mungkin

Ini tentu bisa dimakhlumi, manusia mempunyai keterbatasan dan untuk mencapai hasil maksimal diperlukan kerjasama kelompok yang tangguh. Masalah-masalah klasik di industri manufaktur seperti:

>> keterlambatan proses produksi

>> tingkat defect (cacat) produk yang tinggi

>> mesin produksi yang sering mengalami trouble

>> output lini produksi yang tidak stabil yang berakibat kacaunya plan produksi

>> produktivitas yang tidak mencapai target

>> complain pelanggan yang terus berulang dan segudang masalah besar dan rumit lainnya, perlu ditangani dengan benar.

Solusi instan yang hanya mampu memandang sampai tingkat gejala, tidak akan efektif. Masalah mungkin akan teratasi sesaat, namun cepat atau lambat akan datang kembali.

Kaoru Ishikawa yang juga penggagas konsep implementation of quality circles ini sangat percaya pentingnya dukungan dan kepemimpinan dari manajemen puncak (top management) dalam suatu organisasi/perusahaan didukung oleh kerjasama tim (teamwork) yang solid sangat berperan dalam pembuatan produk unggul dan berkualitas.Selesaikanlah suatu masalah sampai ke akar-nya dengan tuntas agar masalah yang sama tidak terulang lagi di masa yang akan datang.

Kelebihan diagram tulang ikan

Lebih terstruktur;

Mengkatagorikan berbagai sebab potensial dari suatu masalah dengan

cara yang sistematik;

Mengajarkan pada tim dan individu mengenai proses serta prosedur yang

berlaku atau yang baru.

Kekurangan diagram tulang ikan

tulang ikan belum menggambarkan sebab yang sebenarnya (paling mungkin) harus

didukung data.

3.      POHON MASALAH

I. ANALISA MASALAH DENGAN TEHNIK POHON MASALAH

Secara visual menggambarkan hubungan ‘sebab-akibat’ dari masalah yang ada sekarang. Gunakan kartu metaplan.

Cara menggunakan kartu metaplan:

a) Identifikasi hanya masalah yang ada, jangan yang bersifat teoritis

b) Hanya satu masalah per kartu

c) Masalah harus ditulis dengan gaya negative

d) Masalah bukan tidak adanya jawaban melainkan keadaan yang negative. Oleh karena itu hindarkan penggunaan kalimat seperti “kurangnya ini” atau “tidak ada”

Kekurangan pohon masalah

membutuhkan waktu yang banyak dan jika masalah semakin kompleks akan lebih

sulit dalam menentukan penyebab utama masalah

Proses pelaksanaan pohon masalah

 Membuat kerangka pohon masalah;

 Menentukan masalah yang akan dianalisis;

 Menuliskan masalah dan menempatkan dalam kotak paling atas pada diagram;

 Mengidentifikasi penyebab dari masalah yang telah ditentukan melalui FGD ataubrainst orm ing;

 Dengan cara yang sama seperti langkah 4, dilakukananalisis penyebab masalah sampai tidak terjawabpertanyaan, apa yang menjadi penyebab tersebutmelalui proses FGD maupun brainstorming

1. MEMILIH MASALAH INTI

a) Sebelum melakukan analisa masalah, pastikan orang yang terlibat dengan suatu permasalahan terlibat dalam perumusanmasalah. Contoh: ” Banyaknya kecelakaan bus”.

b)Tulislah rumusan singkat dari masalah inti pada kartu apa yang dia anggap sebagai titik pusat dari masalah yang ada sekarang dalam wilayah proyek.

c) Masalah inti kemudian dipilih oleh seluruh anggota kelompok dengan menyepakati satu “masalah paling inti”. Masalah inti tidak harus berarti masalah paling penting karena ia hanya berfungsi sebagai titik awal dari pembuatan pohon masalah.

d)Masalah-masalah yang mencakup hubungan sebab-akibat yang menyeluruh dalam wilayah masalah cocok menjadi masalah inti.

e)Jika kelompok tidak dapat menyetujui masalah inti, pilihlah secara tentative satu masalah dan lanjutkan bekerja. Kemudian kembali mendiskusikan masalah inti nanti. Contohnya: Bis sering kecelakaan.

2. BUAT POHON MASALAH

a) Setelah menetapkan masalah inti, letakkan kartu ini di tengah- tengah papan tulis atau dinding.

b) Telitilah masalah-masalah lainnya dan kondisi negatif penting yang merupakan penyebab lansung dari masalah inti tersebut.

c) Tambahkan penyebab dari setiap masalah dan bekerjalah terus ke bawah, sehingga membentuk sebuah pohon (pohon masalah)

d) Dengan cara yang sama, tempatkan efek langsung dan penting dari masalah inti diatasnya.

e) Efek selanjutnya dapat ditambahkan pada setiap kartu sebelum menyelesaikan bagian atas dari pohon.

f) Pada umumnya, terdapat beberapa sebab-akibat per masalah. Juga kartu masalah yang mempunyai tingkat kepentingan yang sama harus ditempatkan pada tingkatan yang sama pula.

g)Tunjukan semua hubungan sebab-akibat yang utama dan penting dengan tanda panah.

h) Sambil menyelesaikan Pohon Masalah, periksa diagram secara keseluruhan danperiksa penggunaan kata yang tepat, hubungan sebab-akibat yang tepat, dan kelengkapannya. Langkah –langkah ini pada akhirnya memunculkan satu gambar yang lengkap dan terinci - dengan akar yang diwakili oleh penyebab masalah, dan akibat dari masalah tersebut (lihat contoh)

II. MENCARI BEBERAPA STRATEGI UTAMA PROYEK DARI POHON

MASALAH

a)Iidentifikasi beberapa kelompok cabang sebab akibat yang mengarah ketengah. Lingkari kelompok tersebut. Satu cabang atau gabungan cabang-cabang bisa dijadikan strategi proyek.

b) Kalau cabang-cabang diambil sebagai pendekatan proyek maka daun-daunnya adalah komponen-komponen proyek.

c) Teliti kembali hasil analisa stakeholder untuk menentukan siapa yang akan terpengaruh dan terlibat dalam penggabungan cabang-cabang tersebut.

d) Rumuskan beberapa alternatif strategi utama proyek dalam bentuk hasil dengan mengganti kalimat yang negatif dipohon masalah dengan yang positif.

III. MEMBUAT POHON HASIL SEBAGAI LOGIKA PROYEK

Dari strategi utama yang telah dirumuskan, bangun logika Pohon Hasil atau Logika Proyek. yang menjelaskan cara un tuk memecahkan masalah dan efek dari pemecahan. Pohon HASIL mengidentifikasi “kondisi yang diinginkan” setelah masalah dipecahkan, dan menjadi landasan untuk pemeriksaan pendekatan yang digunakan untuk meningkatkan keadaan.

a) Gantilah kata-kata hubungan ‘sebab-akibat’ yang bersifat negative dari pohon masalah menjadi hubungan ‘cara-hasil yang bersifat positif, “kondisi yang diinginkan di masa depan” (hasil) dapat dicapai.

b) Telitilah semua hasil dan hubungannya agar masuk akal dan layak, kalau diperlukan sesuaikanlah analisis hasil.Adanya penambahan ”sopir disiplin dan tepat waktu”

c) Periksa diagaram secara menyeluruh dan pertajamlah agar mendapatkan kesempurnaan analisis.

d) Bila pernyataan dalam kartu tidak dapat diubah menjadi pernyataan positif, periksalah kembali pohon masalahnya yang dicoba digambarkan oleh kartu itu. Juga, jika “keadaan yang diinginkan (hasil) “ sangat tidak masuk akal, atau tidak logis, logika sebab-akibat harus diperiksa kembali. Struktur Pohon Hasil mungkin berbeda dengan Pohon masalah.

Bagaimana Cara memilih satu atau dua dari strategi utama.

1. Nilailah setiap strategi utama proyek tersebut dengan menggunakan

kriteria-kriteria berikut ini.

• Secara realistis dapat dilakukan. Tidak terlalu banyak hambatan, baik dalam staffing, secara politis, maupun potensi resistenskomunitas dampingan, situasi kedaan dilokasi misalanya keadaan darurat.

• Memiliki kontribusi terhadap kebijakan-kebijakan penting di sektor ybs, misalnya: kontribusi mengatasi kemiskinan, menjaga kelestarian hutan

• Secara teknis feasible untuk mencapainya dalam kurun waktu Program

• Mengarah pada keberlanjutan hasil/dampak dan berkontribusi pada peningkatan kapasitas

• Tidak terlalu mahal

• Manfaat yang besar bagi kelompok sasaran – laki-perempuan, tua-muda, kelompok minoritas, kelompok cacat.

• Pengalaman kesuksesan di proyek sejenis sebelumnya.

• Kemungkinancomplementary (saling mendukung) dengan proyek-proyek lain yang dilakukan oleh kelompok/organisasi lain.

• Kesesuaian tingkat teknologi dalam hubungannya dengan keberlanjutan

• Kelayakan biaya dan tenaga.

• Kemungkinan kesinambungan /perkembangan kegiatan dan dampak setelah proyek selesai.

• Dampak lingkungan, biaya vs. manfaat Berapa orang yang tercakup dalam proyek

4.      BRAINSTORMING (Curah pendapat)

Suatu teknik yang efektif untuk membantu melakukan identifikasi masalah,

menentukan penyebab masalah danmencari cara pemecahan masalah,

merupakan metoda yang digunakan untukmenggali ide atau pemikiran baru yang

secara efektif melibatkan seluruh anggota kelompok.

Kelebihan metoda brainstorming:

Mendapatkan masalah, penyebab masalah dan cara pemecahan masalah dengan

cepat;

Merupakan data primer karena sumber data dapat langsung diperoleh;

Dapat digunakan bila tidak mempunyai data sekunder;

Menghasilkan ide atau pemikiran baru yang kreatif dan inovatif dengan cepat

Kekurangan MetodaBrainstorming

tidak dapat digunakan pada sampel atau peserta yang besar serta terjadi dan risiko terjadinya subyektivitas sangat besar bilatidak ditunjang dengan data-data yang ada.

Manfaat

 Dapat digunakan secara efektif untuk memperoleh ideuntuk menentukan masalah, identifikasi masalah,memilih prioritas masalah serta mengajukan alternatifpemecahan masalah;

 Untuk memperoleh ide atau pemikiran baru darisekelompok orang dalam waktu singkat denganmenggunakan dua kemampuan (kreatif dan intuitif);

 Memberikan kesempatan kepada semua anggotakelompok untuk memberikan konstribusi danketerlibatan dalam memecahkan masalah.

5.      METODE DELPHI

Metode Delphi adalah cara mendapatkan informasi, membuat keputusan, menentukan indikator, parameter dan lain-lain yang reliabel dengan mengeksplorasi ide dan informasi dari orang-orang yang ahli di bidangnya, yaitu dengan menggunakan kuesioner yang diisi oleh ekpertis atau praktisi yang kompeten di bidang yang akan diteliti, kemudian hasil kuesioner ini direview oleh pihak fasilitator atau peneliti untuk dibuat summary, dikelompok-kelompokkan, diklasifikasikan dan kemudian dikembalikan pada ekspertis dan praktisi yang sama untuk direview, direvisi dan begitu seterusnya dalam beberapa tahap yang berulang.

Delphin Technique Yaitu penetapan prioritas masalah tersebut dilakukan melalui kesepakatan sekelompok orang yang sama keahliannya. Pemilihan prioritas masalah dilakukan melalui pertemuan khusus. Setiap peserta yang sama keahliannya dimintakan untuk mengemukakan beberapa masalah pokok, masalah yang paling banyak dikemukakan adalah prioritas masalah yang dicari.

Dengan metode seperti ini, partisipan yang meliputi ekspertis dan praktisi dapat memberikan pendapat dan opini dengan bebas dan objektif, tanpa takut disalahkan, bahkan dapat merevisi pendapat mereka yang sebelumnya. Sehingga hasil diskusi yang diperoleh dapat bersifat sereliabel mungkin.

langkah-langkah metode Delphi dalam 9 langkah mudah :

ü    Tentukan periode waktU

ü    Tentukan jumlah putaran pengambilan pendapaT

ü    Tentukan apa saja yang akan didefine

ü    Tentukan ahlinya

ü    Tentukan input apa yang akan diharapkan dari mereka

ü    Review literatur oleh para ahli tersebut (kriteria dan tujuan)

ü    Pelaksanaan sesi diskusi dan feedback iteratif bersama ekspertis

ü    Perumusan hasil dari sesi diskusi dengan pengelompokan, pengkategorian, ataupun pemeringkatan

ü    Menyepakati hasil diskusi dan feedback

Nama Metode Delphi memang sophisticated (udah bayangin bahasa pemrograman aja), tapi sebenernya ide metode ini sudah ada sejak tahun 1970-an. Yang berbeda, mungkin media yang digunakan. Pengambilan input, review, diskusi dan sebagainya dapat dilakukan dengan pertemuan tatap muka, via telepon, e-mail, sampai dengan e-meeting.

6.      DELBECH TEHNIK

Delbech Technique Penetapan prioritas masalah dilakukan melalui kesepakatan sekelompok orang yang tidak sama keahliannya. Sehingga diperlukan penjelasan terlebih dahulu untuk meningkatkan pengertian dan pemahaman peserta tanpa mempengaruhi peserta.

7.      NOMINAL GROUP TECHNIQUE (NGT)

(managementfile – Quality) – Nominal Group Technique adalah salah satu quality tools yang bermanfaat dalam mengambil keputusan terbaik. Dalam quality management, metode ini dapat digunakan untuk berbagai hal, mulai dari mencari solusi permasalahan, hingga memilih ide pengembangan produk baru.

Apa itu Nominal Group Technique?

NGT adalah suatu metode untuk mencapai konsensus dalam suatu kelompok, dengan cara mengumpulkan ide-ide dari tiap peserta, yang kemudian memberikan voting dan ranking terhadap ide-ide yang mereka pilih. Ide yang dipilih adalah yang paling banyak skor-nya, yang berarti merupakan konsensus bersama. Metode ini dapat menjadi alternatif brainstorming, hanya saja konsensus dapat tercapai lebih cepat. Teknik ini awalnya dikembangkan oleh Delbecq dan VandeVen, yang kemudian diaplikasikan untuk perencanaan program pendidikan untuk orang dewasa oleh Vedros.

Kapan NGT cocok untuk diimplementasikan?

NGT cocok diimplementasikan ketika Anda membutuhkan suatu konsensus yang dari tim, sementara tim sendiri punya pendapat dan perspektif yang berbeda-beda mengenai masalah tersebut. Jika butuh konsensus yang cepat, NGT juga cocok, dibandingkan dengan brainstorming yang memakan waktu lebih lama.

Bagaimana langkah-langkah mengimplementasikan NGT?

Sebelum NGT dilakukan, maka Anda perlu mempersiapkan beberapa hal terlebih dulu, yakni:

• Ruang pertemuan yang cukup besar untuk menampung sekitar 5 hingga 9 peserta rapat.

• Meja dengan bentuk U, dengan papan tulis di ujung depan, dilengkapi oleh spidol/marker, pensil, pulpen, selotip, kertas, hingga index card untuk tiap partisipan.

• rules dan prosedur untuk mengimplementasikan NGT

Berikut ini adalah langkah-langkah dalam mengimplementasikan NGT:

1. Introduction

Pada tahap ini, fasilitator/moderator membuka sesi NGT, menyapa para peserta, sekaligus menjelaskan tujuan dan prosedur dari pertemuan

2. Generating Ideas

Fasilitator mengutarakan pertanyaan atau masalah ke kelompok dalam bentuk tertulis di kertas. Selanjutnya, masing-masing peserta diminta untuk menuliskan seluruh ide yang muncul di kepalanya. Para peserta diminta untuk bekerja secara independen, tanpa berdiskusi sama sekali dengan peserta lain. Tahap ini membutuhkan sekitar 10 menit.

3. Sharing & Recording Ideas

Selanjutnya, fasilitator meminta peserta untuk berbagi ide-ide yang sebelumnya sudah mereka tuliskan di kertas. Sang moderator menuliskan ide-ide dari tiap peserta pada papan tulis, supaya semuanya dapat melihat. Ide yang sama tidak disertakan, namun jika ada perspektif atau penekanan yang berbeda, dapat dimasukkan. Lanjutkan proses ini hingga seluruh ide dari tiap peserta dapat terdokumentasi. Pada tahap ini tidak ada diskusi atau debat, dan peserta boleh menuliskan ide-ide baru yang muncul sepanjang proses. Tahap ini membutuhkan sekitar 15-30 menit.

4. Discussing Ideas

Selanjutnya, peserta diminta untuk memberikan penjelasan yang lebih detail mengenai ide-ide yang telah dikemukakan. Setiap peserta boleh mengajukan komentar ataupun pertanyaan mengenai ide-ide tersebut, dan yang menjawab tidak harus orang yang mengajukan ide tersebut. Intinya, fasilitator bertugas untuk memastikan bahwa tiap peserta dapat memberikan kontribusi pada diskusi, serta menjaga proses tetap netral, tanpa ada judgement atau serangan ke pihak tertentu. Fasilitator juga bertugas supaya seluruh ide dapat dibahas secara menyeluruh, dan tidak terpaku pada beberapa ide saja. Dalam tahap ini, tidak ada ide yang dieliminasi, hanya memberikan pemahaman mengenai ide-ide tersebut kepada para peserta dan memberi gambaran mengenai pentingnya ide-ide tersebut. Tahap ini membutuhkan waktu sekitar 30-45 menit.

5. Voting and Ranking on Ideas

Tahap terakhir, masing-masing peserta memberikan voting terhadap ide-ide yang ada. Sebelumnya, fasilitator harus menentukan terlebih dahulu kriteria-kriteria yang digunakan untuk voting ide. Jadi, misalnya tiap peserta diminta untuk memilih 5 ide terbaik dari daftar yang ada, kemudian mereka harus memberikan ranking prioritas bagi tiap ide tersebut. 1 untuk ide yang kurang penting, hingga 5 untuk yang paling penting. Ide yang memperoleh skor paling tinggi merupakan ide yang paling disukai dan disepakati bersama oleh kelompok.

Keunggulan dan Kelemahan NGT

Keunggulan

• menghasilkan ide yang lebih banyak dibandingkan dengan diskusi biasa

• menyeimbangkan peran masing-masing individu, membatasi dominasi dari orang yang punya pengaruh dalam kelompok

• menghilangkan `persaingan` dalam kelompok juga tekanan untuk `konformitas`

• mendorong peserta untuk menyelesaikan masalah dengan constructive problem solving

• tiap peserta dapat memberikan prioritas idenya secara independent dan tertutup

Kelemahan

• membutuhkan persiapan

• hanya memfasilitasi untuk pencapaian satu tujuan saja. Satu pertemuan hanya membahas satu topic

• diskusi hanya terbatas, tidak seperti brainstorming yang menstimulasi perkembangan dari ide-ide

8.      PARTICIPATORY RURAL APPRAISAL (PRA)

Participatory Rural Appraisal (PRA) adalah penilaian/pengkajian/penelitiaan keadaan desa secara partisipatif. Maka dari itu, metode PRA adalah cara yang digunakan dalam melakukan pengkajian/penilaian/penelitian untuk memahami keadaa atau kondisi desa/wilayah/lokalitas tertentu dengan melibatkan partisipasi masyarakat.

Robert Chambers adalah orang yang mengembangkan metode PRA, menyatakan bahwa metode dan teknik dalam PRA terus berkembang, sehingga sangat sulit untuk memberikan definisi final tentang PRA. Menurutnya PRA merupakan metode dan pendekatan pembelajaran mengenai kondisi dan kehidupan desa/wilayah/lokalitas dari, dengan dan oleh masyarakat sendiri dengan catatan : (1) Pengertian belajar, meliputi kegiatan menganalisis, merancang dan bertindak; (2) PRA lebih cocok disebut metode-metode atau pendekatan-pendekatan (bersifat jamak) daripada metode dan pendekatan (bersifat tunggal); dan (3) PRA memiliki beberapa teknik yang bisa kita pilih, sifatnya selalu terbuka untuk menerima cara-cara dan metode-metode baru yang dianggap cocok.

Jadi pengertian PRA adalah sekumpulan pendekatan dan metode yang mendorong masyarakat di suatu desa/wilayah/lokalitas untuk turut serta meningkatkan dan menganalisis pengetahuan mereka mengenai hidup dan kondisi mereka sendiri agar mereka dapat membuat rencana dan tindakan.

PRINSIP-PRINSIP PRA

Prinsip-prinsip dasar Participatory Rural Appraisal (PRA) terdiri dari :

1.      Prinsip mengutamakan yang terabaikan (keberpihakan).

Prinsip ini mengutamakan masyarakat yang terabaikan agar memperoleh kesempatan untuk memiliki peran dan mendapat manfaat dalam kegiatan program pembangunan. Keberpihakan ini lebih pada upaya untuk mencapai keseimbangan perlakuan terhadap berbagai golongan yang terdapat di suatu masyarakat, mengutamakan golongan paling miskin agar kehidupannya meningkat.

2. Prinsip pemberdayaan (penguatan) masyarakat

Pendekatan PRA bermuatan peningkatan kemampuan masyarakat, kemampuan itu ditingkatkan dalam proses pengkajian keadaan, pengambilan keputusan dan penentuan kebijakan, sampai pada pemberian penilaian dan koreksi kepada kegiatan yang berlangsung.

3. Prinsip masyarakat sebagai pelaku dan orang luar sebagai fasilitator

PRA menempatkan masyarakat sebagai pusat dari kegiatan pembangunan. Orang luar juga harus menyadari peranannya sebagai fasilitator. Fasilitator perlu memiliki sikap rendah hati serta kesediannya belajar dari masyarakat dan menempatkannya sebagai narasumber utama dalam memahami keadaan masyarakat itu. Pada tahap awal peranan orang luar lebih besar, namun seiring dengan berjalannya waktu diusahakan peran itu bisa berkurang dengan mengalihkan prakarsa kegiatan PRA para masyarakat itu sendiri.

4. Prinsip saling belajar dan menghargai perbedaan

Salah satu prinsip dasarnya adalah pengakuan akan pengalaman dan pengetahuan tradisional masyarakat. Hal ini bukan berarti bahwa masyarakat selamanya benar dan harus dibiarkan tidak berubah, sehingga harusnya dilihat bahwa pengalaman dan pengetahuan masyarakat serta pengetahuan orang luar saling melengkapi dan sama bernilainya, dan bahwa proses PRA merupakan ajang komunikasi antara kedua sistem pengetahuan itu agar melahirkan sesuatu yang lebih baik.

5. Prinsip Santai dan informal

Kegiatan PRA diselenggarakan dalam suasana yang bersifat luwes, terbuka, tidak memaksa dan informal. Situasi ini akan menimbulkan hubungan akrab, karena orang luar akan berproses masuk sebagai anggota masyarakat, bukan sebagai tamu asing yang oleh masyarakat harus disambut secara resmi.

6. Prinsip Triangulasi

Salah satu kegiatan PRA adalah usaha mengumpulkan dan menganalisis data atau informasi secara sistematis bersama masyarakat. Untuk mendapatkan informasi yang kedalamnnya bisa diandalkan kita dapat menggunakan Triangulasi yang merupakan bentuk pemeriksaan dan pemeriksaan ulang (check and recheck) informasi. Triangulasi dilakukan melalui penganekaragaman keanggotaan tim (keragaman disiplin ilmu atau pengalaman), penganekaragaman sumber informasi (keragaman latar belakang golongan masyarakat, keragaman tempat, jenis kelamin) dan keragaman teknik.

7. Prinsip mengoptimalkan hasil

Prinsip mengoptimalkan atau memperoleh hasil informasi yang tepat guna menurut metode PRA adalah :

- Lebih baik kita "tidak tahu apa yang tidak perlu kita ketahui" (ketahui secukupnya saja)

- Lebih baik kita "tidak tahu apakah informasi itu bisa disebut benar seratus persen, tetap diperkirakan bahwa informasi itu cenderung mendekati kebenaran" (daripada kita tahu sama sekali)

8. Prinsip orientasi praktis

PRA berorientasi praktis yaitu pengembangan kegiatan. Oleh karena itu dibutuhkan informasi yang sesuai dan memadai, agar program yang dikembangkan bisa memecahkan masalah dan meningkatkan kehidupan masyarakat. Perlu diketahui bahwa PRA hanyalah sebagai alat atau metode yang dimanfaatkan untuk mengoptimalkan program-program yang dikembangkan bersama masyarakat.

9. Prinsip keberlanjutan dan selang waktu

Metode PRA bukanlah kegiatan paket yang selesai setelah kegiatan penggalian informasi dianggap cukup dan orang luar yang memfasilitasi kegiatan keluar dari desa. PRA merupakan metode yang harus dijiwai dan dihayati oleh lembaga dan para pelaksana lapangan, agar problem yang mereka akan kembangkan secara terus menerus berlandaskan pada prinsip-prinsip dasar PRA yang mencoba menggerakkan potensi masyarakat.

10. Prinsip belajar dari kesalahan

Terjadinya kesalahan dalam kegiatan PRA adalah suatu yang wajar, yang terpenting bukanlah kesempurnaan dalam penerapan, melainkan penerapan yang sebaik-baiknya sesuai dengan kemampuan yang ada. Kita belajar dari kekurangan-kekurangan atau kesalahan yang terjadi, agar pada kegiatan berikutnya menjadi lebih baik.

11. Prinsip terbuka

Prinsip terbuka menganggap PRA sebagai metode dan perangkat teknik yang belum selesai, sempurna dan pasti benar. Diharapkan bahwa teknik tersebut senantiasa bisa dikembangkan sesuai dengan keadaan dan kebutuhan setempat. Sumbangan dari mereka yang menerapkan dan menjalankannya di lapangan untuk memperbaiki konsep, pemikiran maupun merancang teknik baru yang akan sangat berguna dalam mengembangkan metode PRA.

9.      CARA BRYANT DAN EKONOMETRIK

Cara Bryant Cara ini telah dipergunakan di beberapa negara yaitu di Afrika dan Thailand. Cara ini menggunakan 4 macam kriteria, yaitu: Community Concern, yakni sejauh mana masyarakat menganggap masalah tersebut pentingb. Prevalensi, yakni berapa banyak penduduk yang terkena penyakit tersebutc. Seriousness, yakni sejauh mana dampak yang ditimbulkakn penyakit tersebutd. Manageability, yakni sejauh mana kita memiliki kemampuan untuk mengatasinya. Menurut cara ini masing-masing kriteria tersebut diberi scoring, kemudian masing-masing skor dikalikan. Hasil perkalian ini dibandingkan antara masalah-masalah yang dinilai. Masalah-masalah dengan skor tertinggi, akan mendapat prioritas yang Tinggi pula.

Cara Ekonometrik cara ini dipergunakan di Amerika Latin. Kriteria yang dipakai adalah: Magnitude (M), yakni kriteria yang menunjukkan besarnya masalah. Importance (I), yakni ditentukan oleh jenis kelompok penduduk yang terkena masalah. Vulnerability (V), yaitu ada tidaknya metode atau cara penanggulangan yang efektif. Cost (C), yaitu biaya yang diperlukan untuk penanggulangan masalah tersebut. Hubungan keempat kriteria dalam menentukan prioritas masalah (P) adalah sebagai berikut:

                                      P   =  M . I . V           

http://windysulistyarini.blogspot.com/2011/11/menentukan-prioritas-masalah.html